Gestion des finances

Dans la présente section :

Le budget
Mécanismes et contrôles financiers
Tenue des livres
Présentation de l’information financière
Vérification comptable
Comité des finances
Fiches
Trousse à outils à l’intention du conseil sur la mise en œuvre de la grille salariale
- Grille salariale 2024-2025

Ne sautez pas ce chapitre! Comme nous l’avons mentionné dans le chapitre intitulé Responsabilité juridique, le conseil est légalement tenu de veiller à la bonne gestion financière de l’organisme. Le présent chapitre donne un aperçu des principales responsabilités des conseils de direction à cet égard.

Les membres d’un conseil possèdent une grande variété de capacités et de connaissances. Ils peuvent se sentir plus ou moins à l’aise en ce qui concerne les finances. Toutefois, chaque membre devrait en savoir suffisamment pour comprendre les rapports financiers ainsi que pour prendre des décisions averties au sujet du budget et des politiques financières.

Voici quelques-uns des avantages dont profitent les organismes qui assurent une saine gestion de leurs finances :

les dépenses sont directement liées aux buts et objectifs des programmes;
les membres et les bailleurs de fonds reçoivent des rapports financiers exacts et en temps opportun;
les décisions prises sont plus judicieuses grâce à l’intégration de la planification budgétaire, à l’établissement du budget et à la présentation des rapports financiers;
la méthode financière adoptée permet d’évaluer les résultats passés, de dresser le bilan de la situation présente et de prévoir les possibilités futures;
l’image de compétence et de professionnalisme qui est maintenue suscite la confiance des membres, de la clientèle et des bailleurs de fonds.

Pour assurer la gestion financière, le conseil doit se charger des tâches suivantes :

établir le processus budgétaire et le mode de présentation des rapports financiers;
planifier et revoir le budget;
établir les politiques et les procédures relatives aux contrats;
surveiller les recettes et approuver les dépenses de l’organisme;
superviser les activités de collecte de fonds et y prendre part;
gérer les actifs matériels et financiers de l’organisme.

Voici les principales composantes d’un système de gestion financière :

Le budget – c’est-à-dire le plan financier de l’organisme pour un an.
Les mécanismes et contrôles financiers – c’est-à-dire les pratiques comptables et administratives pour gérer et préserver toutes les ressources de l’organisme.
La tenue des livres – c’est-à-dire la méthode pour organiser l’information financière.
La présentation de l’information financière – c’est-à-dire l’information permettant à l’organisme et aux autres d’évaluer la santé financière de ce dernier.

Dans la présente section, nous verrons plus en détail toutes ces composantes.

Le budget

Lorsqu’un conseil approuve un budget, il autorise les dépenses et s’engage à obtenir l’argent nécessaire. Un organisme sans but lucratif peut obtenir des fonds publics du gouvernement ou d’autres bailleurs de fonds, mais devoir quand même faire une collecte de fonds ou demander des frais de service. Un conseil ne devrait pas approuver un budget s’il ne peut pas ou ne veut pas se charger de trouver le financement requis.

Un comité des finances peut veiller à la coordination et au réexamen du budget dressé par le personnel. La responsabilité ultime d’établir et d’approuver le budget revient toutefois au conseil.

Un budget est un plan détaillé des dépenses et des recettes prévues habituellement pour une période d’un an. Quel que soit l’ordre de grandeur de son budget, tout organisme doit s’en occuper, puisque sa survie en dépend. Le budget est nécessaire pour obtenir des fonds, mais aussi pour surveiller et contrôler les dépenses.

Le processus budgétaire dure toute l’année. Le budget indique exactement combien d’argent l’organisme recevra et de quelles sources, combien il dépensera et pour quoi. Le conseil et le personnel de direction ont pour tâche de surveiller les résultats obtenus par l’organisme afin d’adapter le budget aux besoins changeants et d’affecter les ressources de façon adéquate.

Lors de l’établissement du budget, il importe de s’assurer que celui-ci concorde avec la mission et le plan stratégique de l’organisme. Pour être efficace, le budget doit en effet suivre la direction prise par l’organisme.

Avant d’amorcer le processus d’établissement du budget, il importe de dresser un calendrier budgétaire. Ce calendrier devrait indiquer les actions prévues, les personnes responsables et les délais d’exécution.

Le processus budgétaire comporte huit étapes*. Voici en quoi elles consistent :

* D’après The Non-Profit Organization, An Operating Manual, Thomas Wolf, Prentice Hall, 1984.

1. Compilation d’une liste d’activités

Compilez une liste complète des activités que l’organisme souhaite faire durant l’année qui vient. Au début du processus budgétaire, l’organisme devrait étudier les activités qu’il doit mener pour atteindre ses objectifs. Durant la présente étape et la suivante, il importe de consulter les personnes et les groupes qui seront touchés par le budget ou qui connaissent bien le fonctionnement de l’organisme.

2. Détermination des coûts

Décidez combien il en coûtera pour réaliser les activités inscrites sur la liste dressée durant la première étape. N’oubliez aucune dépense possible. Ajoutez les frais de fonctionnement de base qui permettent à l’organisme de poursuivre son travail (loyers, salaires, frais de réunion, etc.). Les frais réels encourus l’année précédente pourront être utiles à cet égard.

3. Détermination des recettes

Au moyen des renseignements obtenus durant les deux premières étapes, déterminez les recettes que vous pouvez espérer de toutes les sources possibles. Il pourrait être utile pour ce faire de consulter les anciens budgets.
Il importe ici de faire la distinction entre les recettes avec restriction et les recettes sans restriction. La première catégorie désigne habituellement les subventions reçues d’un bailleur de fonds et qui comportent des restrictions particulières. Elles ne peuvent être utilisées que pour les fins précises mentionnées par le bailleur de fonds (par exemple un montant versé par les loteries pour l’achat d’équipement spécial). La seconde catégorie de recettes ne comporte aucune restriction. Elles proviennent habituellement des cotisations des membres, de dons généraux ou de profits tirés d’activités spéciales.

Il est d’usage :

d’affecter les recettes avec restriction à la catégorie de dépenses appropriée;
d’affecter les recettes sans restriction aux dépenses administratives de base;
d’affecter le reste des recettes sans restriction aux autres postes de dépense, selon les besoins.

4. Comparaison des recettes et des dépenses

Afin d’obtenir un budget équilibré, comparez maintenant les recettes et les dépenses dont les montants ont été calculés durant les étapes précédentes. Vous devrez peut-être alors ajouter ou supprimer certaines activités de la liste. Même si l’organisme devrait s’efforcer de faire le maximum, il ne devrait pas entreprendre plus qu’il ne peut se le permettre financièrement.

5. Établissez des priorités

La comparaison que vous avez faite devrait probablement vous inciter à modifier la liste des activités que l’organisme pourra mener durant l’année. S’il s’avère nécessaire de réduire les activités ou les programmes proposés, vous devrez faire des choix. Si l’organisme veut réaliser sa mission, il est essentiel qu’il fasse ce choix en fonction de ses « vraies » priorités. Ces priorités sont fondées sur la vision, la mission et les objectifs de l’organisme, plutôt que sur les intérêts particuliers de certaines personnes ou de certains groupes.

6. Équilibrage du budget

Une fois terminé le choix des programmes et des activités pour l’année, le budget doit être rajusté en conséquence puis équilibré.

7. Approbation du budget

Le budget est maintenant prêt à être soumis à l’examen du conseil d’administration de l’organisme. Comme le conseil est imputable pour le processus budgétaire, il doit apporter une grande attention à l’étude, à la discussion et à la modification du budget avant de l’approuver. Il doit faire preuve de responsabilité et adopter un budget qui ne repose pas sur des attentes irréalistes en matière de recettes. Les recettes comme les dépenses prévues doivent être réalistes.

8. Surveillance du budget

La dernière étape du processus budgétaire, la surveillance du budget, est souvent négligée. Le budget approuvé n’est pas un document définitif. Durant l’année qui s’écoule, le budget doit être suivi de près et modifié, au besoin. Il s’agit d’un processus permanent qui revient au personnel de direction.
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Mécanismes et contrôles financiers

Afin de surveiller efficacement les activités financières de l’organisme, le conseil doit s’assurer qu’il existe des politiques et des procédures claires. Il doit adopter une méthode acceptable pour recevoir, consigner, déposer et dépenser les fonds reçus. Voici un exemple de deux pratiques courantes de contrôle financier :

La personne qui ouvre le courrier ou reçoit l’argent inscrit tous les chèques et tous les montants en espèces dans un livre comptable. Elle remet ensuite les chèques et l’argent comptant au membre du personnel chargé de la comptabilité, qui prépare le bordereau de dépôt, fait le dépôt, note l’opération et remplit l’état de rapprochement bancaire mensuel. Le directeur général ou la directrice générale ou le trésorier ou la trésorière examine et approuve l’état de rapprochement.
La responsabilité du contrôle de toutes les dépenses doit incomber à plus d’une personne. Puisque le ou la DG possède l’autorité nécessaire pour affecter des fonds suffisants d’après le budget approuvé, il ou elle doit autoriser toutes les dépenses. Le ou la comptable doit ensuite préparer les chèques de l’organisme suivant la politique qui définit les modalités de signature. Cette politique doit prévoir que toutes les pièces justificatives sont jointes aux chèques lorsque ceux-ci sont transmis aux signataires autorisés.

Signataires autorisés

Le conseil doit désigner des signataires autorisés (habituellement, DG et trésorier ou trésorière). La personne occupant la présidence ou la vice-présidence peut aussi être nommée en cas d’absence des deux premiers signataires. Il importe que le conseil mette en application une procédure de signature prévoyant assez de mécanismes d’équilibre pour empêcher les intérêts personnels de primer. Il ne faut pas utiliser de timbre de signature et les signataires autorisés ne devraient jamais signer de chèques en blanc.

Petite caisse

La petite caisse a pour but de payer les menues dépenses.
Voici quelques règles à suivre pour la petite caisse :

Fixez un montant maximum pour les dépenses payées au moyen de la petite caisse. En général, le maximum varie entre 5 $ et 20 $. Tout montant supérieur doit être payé par chèque.
Déterminez les types de dépenses qui peuvent être payées au moyen de la petite caisse (par exemple taxi, timbres, billets d’autobus, fournitures de bureau).
Désignez une personne comme responsable de la caisse. Ne choisissez pas le trésorier ou la trésorière, car il ou elle doit fournir des fonds pour la petite caisse. Ainsi, quand quelqu’un demandera des fonds supplémentaires, ce ne sera pas la personne responsable de la petite caisse qui devra déterminer si la demande est raisonnable.

Cautionnement

Le cautionnement offre une protection contre la malhonnêteté possible de certaines personnes au sein de l’organisme. Une assurance de cautionnement peut être souscrite auprès de nombreuses compagnies. Elle protègera l’organisme si quelqu’un parmi le personnel ou les bénévoles commet un acte malhonnête ou frauduleux.

Les mécanismes et contrôles financiers mentionnés font partie des moyens d’assurer une bonne gestion financière. L’organisme devrait en outre avoir des politiques relativement aux questions suivantes : achat des fournitures et de l’équipement; paiement des comptes de frais, des indemnités quotidiennes et des allocations de voiture; vérification des livres comptables; et signature des chèques. Il importe aussi que des documents expriment clairement à qui incombent les responsabilités financières. En effet, il faut savoir dans quelle mesure le ou la DG et les présidents ou présidentes de comités peuvent approuver des dépenses et prendre des engagements financiers.
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Tenue des livres

La troisième composante du système de gestion financière est la tenue des livres. Il s’agit de la façon dont l’information financière est recueillie et organisée. Cette information a pour but de permettre d’analyser la situation de l’organisme ainsi que de protéger les intérêts de la clientèle et des fournisseurs de fonds.

La tenue des livres ou comptabilité consiste à consigner toutes les opérations financières pour les contrôler, à surveiller le processus budgétaire ainsi qu’à analyser les recettes et les dépenses de l’organisme. Pour ce faire, il faut des méthodes efficaces de gestion de l’encaisse et de tenue des livres.

Gestion de l’encaisse

Pour assurer la gestion de l’encaisse, il faut savoir de combien d’argent au total l’organisme aura besoin et où il trouvera cet argent. Lorsque l’organisme connaît ses rentrées et ses sorties de fonds, il peut :

payer ses factures;
prévoir les périodes de pénurie pour faire un emprunt à court terme;
prévoir les périodes d’excédent pour faire des placements à court terme.

Une gestion efficace de l’encaisse permet de calculer à l’avance les montants qui seront reçus et payés, de même que les manques de fonds pendant une période déterminée.

Tenue des livres

Il existe deux méthodes de tenue des livres, à savoir la comptabilité de caisse et la comptabilité d’exercice.

La comptabilité de caisse est la plus simple des deux méthodes, car les opérations financières sont consignées seulement lorsque l’argent est échangé. Ainsi, quand l’organisme reçoit de l’argent et le dépose à la banque, le montant est inscrit aux recettes. Lorsqu’une somme est retirée de la banque, elle est inscrite aux dépenses. L’organisme connaît son solde en banque, mais pas combien il doit ni combien on lui doit. Voilà pourquoi cette méthode n’est pas généralement acceptée pour la tenue des livres.

La comptabilité d’exercice est une méthode plus complexe que la précédente, mais elle donne une vision plus complète de la situation financière de l’organisme. En effet, les opérations financières sont consignées au moment où les dépenses sont subies ou lorsque les recettes sont promises. Il en résulte une image fidèle de la situation, ce qui aide le conseil à prendre des décisions financières en connaissance de cause.

Pour surveiller, contrôler et gérer leurs fonds avec exactitude, les organismes devraient adopter la méthode de comptabilité d’exercice.

Établissement d’une méthode de comptabilité

Les pages qui suivent contiennent quelques conseils pour les organismes qui viennent d’être créés ou qui n’ont pas une méthode satisfaisante. L’établissement d’une méthode comptable comporte trois étapes principales.

Première étape – Ouvrir un compte bancaire pour les dépôts et les chèques

Trouvez l’établissement bancaire qui offre la meilleure combinaison qualité, prix et service. Il y a habituellement deux types de comptes : les comptes-chèques et les comptes d’épargne à intérêt quotidien ou à intérêt ordinaire. Il est préférable d’utiliser un compte-chèques courant pour assurer le contrôle financier et pour faciliter la vérification comptable. La banque vous fera ensuite remplir deux formules :

un document juridique décrivant les conditions et les modalités exigées par la banque pour l’utilisation du compte;
une formule indiquant que l’organisme ouvre un compte et fournissant les noms de ses signataires autorisés qui feront affaire avec la banque.

Deuxième étape – Créer des journaux financiers pour y inscrire toutes les opérations

Une fois les arrangements bancaires terminés, créez une série de journaux financiers pour y inscrire toutes les opérations, c’est-à-dire chaque dépôt et chaque chèque. Les journaux sont des livres comptables qui servent à consigner et à catégoriser toutes les entrées et sorties de fonds.

Il existe de nombreux types de journaux, mais les trois principaux sont :

le journal de caisse-recettes qui sert à inscrire toutes les sommes en espèces et tous les chèques reçus par l’organisme;
le journal de caisse-déboursés qui sert à inscrire tous les fonds dépensés par l’organisme (lorsqu’un chèque est fait, il y est consigné);
le journal général qui sert à inscrire toutes les opérations hors caisse comme les sommes à recevoir et les sommes à payer.

L’information financière consignée dans ces trois journaux est ensuite transcrite dans le grand livre général sous les rubriques correspondant à tous les comptes du plan comptable de l’organisme. Sous chaque rubrique figurent les opérations financières pour un poste particulier. À titre d’exemple, l’assemblée générale annuelle est une des rubriques du grand livre général; toutes les entrées concernant l’assemblée dans les trois journaux seront ensuite transcrites sur une même page du grand livre. Ce dernier présente un sommaire de l’information financière par postes budgétaires. Il sert donc de document de base pour analyser la situation de l’organisme et pour présenter les rapports nécessaires.

Troisième étape – Faire concorder les journaux et les relevés bancaires

À la fin de chaque mois, vérifiez le relevé bancaire et les journaux pour vous assurer que les écritures concordent. Nous ne saurions trop insister sur l’importance d’inscrire exactement toutes les opérations financières effectuées. La tenue des livres est une tâche qui peut parfois sembler ennuyeuse, mais elle est essentielle pour assurer une gestion efficace des finances. Pour en savoir davantage au sujet des méthodes comptables, il serait utile de consulter une personne ayant une expérience pertinente ou un bailleur de fonds.
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Présentation de l’information financière

Grâce à ses rapports financiers, l’organisme peut évaluer sa situation. Le conseil a ainsi en main les documents lui permettant de comprendre et d’analyser les activités financières de l’organisme.

Quand un organisme a établi un budget, des mécanismes de contrôle et des méthodes comptables fiables, il doit adopter une méthode pour présenter l’information financière. Cette information montre la situation de l’organisme à un moment donné ou ses activités pendant une période déterminée. Le fait d’utiliser un langage comptable normalisé permet à quiconque possédant une connaissance générale des principes comptables de lire les états financiers.

Les deux principaux états financiers d’un organisme sont le bilan ainsi que l’état des rentrées et des sorties de fonds. Quiconque sait les lire peut suivre de près la situation d’un organisme et prendre des décisions averties. La connaissance de l’information financière est essentielle pour assurer la stabilité d’un organisme.

État des rentrées et des sorties de fonds

Cet état (aussi appelé « état des résultats » ou « compte des profits et pertes ») présente un sommaire de tout l’argent dépensé durant une période précise. Les fonds reçus sont appelés recettes et les fonds dépensés sont appelés dépenses.

Voici quelques points importants au sujet de l’état des rentrées et des sorties de fonds :

l’état est préparé régulièrement (chaque mois);
les rubriques utilisées pour les recettes et les dépenses devraient être celles figurant dans le budget;
les chiffres du budget peuvent être comparés aux chiffres réels;
l’état porte les mentions suivantes comme en-tête :

le nom de l’organisme
le titre « état des rentrées et des sorties de fonds »
la période visée par l’état en question.

La dernière ligne de l’état des rentrées et des sorties de fonds devrait indiquer l’excédent (ou le déficit) des recettes par rapport aux dépenses. En soustrayant les dépenses totales des recettes totales, l’organisme sait s’il a un excédent ou un déficit. Les renseignements détaillés fournis montrent les postes pour lesquels l’organisme dépense trop ou pas assez. Avec cette information, le conseil pourra prendre les mesures correctives qui s’imposent.

Bilan

Le bilan fournit un instantané de la situation financière de l’organisme à un moment donné. Il décrit ce qui lui resterait si tous ses actifs étaient convertis en argent comptant pour rembourser toutes ses dettes. Il est la plus claire illustration de la stabilité financière de l’organisme. Chaque organisme devrait produire un bilan mensuel.
Le bilan comporte deux parties qui doivent donner le même total. La première dresse la liste de tous les actifs de l’organisme (tout ce qu’il possède) et la seconde, la liste de tous les passifs (tout ce qu’il doit) ainsi que sa valeur nette (ses capitaux propres). Voici une définition de ces trois termes :

L’actif peut comprendre l’argent en caisse, les sommes à recevoir et les biens immobilisés (mobilier).
Le passif peut comprendre les sommes à payer, les subventions à rembourser et les emprunts bancaires.
Les capitaux propres d’un organisme sans but lucratif correspondent à sa valeur financière nette, c’est-à-dire le résultat obtenu en soustrayant ses dettes de ses actifs liquides et non liquides.

Il revient au trésorier ou à la trésorière de présenter le bilan ainsi que l’état des rentrées et des sorties de fonds aux autres membres de l’organisme. Ces documents devraient indiquer exactement l’évolution de la situation financière durant la période visée. Les états financiers devraient être informatifs et utiles pour que le ou la DG et le conseil puissent prendre des décisions éclairées.

Bref, les états financiers devraient avoir les caractéristiques suivantes :

être concis et faciles à comprendre (il ne devrait pas être nécessaire de posséder un diplôme universitaire pour les lire et les comprendre);
être complets, c’est-à-dire inclure toutes les activités de l’organisme (même s’il y a des subventions distinctes pour différents projets, toutes doivent être inscrites dans les états financiers);
fournir des chiffres comparatifs (ceux du budget ou de l’exercice précédent).

Les organismes sans but lucratif ont habituellement certaines responsabilités particulières en ce qui concerne la tenue des livres et la présentation de l’information financière, parce que leur financement vient de diverses sources. Tous les bailleurs de fonds s’attendent à ce que leurs subventions soient utilisées comme il convient. Ils exigent donc des rapports pour en juger. Même si les exigences peuvent varier, une méthode fiable de tenue de livres fait partie des mesures d’imputabilité.
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Vérification comptable

La vérification consiste en un examen attentif de tous les livres et dossiers d’un organisme pour confirmer que les états financiers présentent une image exacte de sa situation. La vérification, qui a habituellement lieu chaque année, permet de déterminer si l’organisme a suivi les pratiques généralement acceptées pour l’établissement et la présentation des rapports financiers. Beaucoup d’organismes sans but lucratif sont tenus de subir une vérification chaque année.

L’un des principaux rôles du trésorier ou de la trésorière au sein d’un conseil de direction est de coordonner et de superviser la vérification indépendante des comptes de l’organisme.

Il peut arriver qu’un organisme juge nécessaire d’élargir le rôle de la personne faisant la vérification. Cette personne est précieuse parce qu’elle peut, sur demande, rédiger des rapports supplémentaires sur la gestion financière globale. Elle peut aussi recommander des mécanismes et des contrôles financiers ainsi que des méthodes de tenue des livres et de présentation des rapports financiers. Assurez-vous toutefois d’indiquer clairement par écrit les attentes du conseil à cet égard.
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Comité des finances

Un grand nombre d’organismes ont un comité des finances. Il s’agit d’un comité permanent auquel le conseil délègue beaucoup de ses tâches de gestion financière. Toutefois, le conseil conserve la responsabilité par rapport à l’établissement du budget et au contrôle des ressources financières.

Les tâches qui peuvent être confiées à un comité financier sont les suivantes :

examiner les politiques financières en vigueur et recommander des ajouts ou des modifications;
examiner le processus budgétaire, la tenue des livres et les mécanismes de contrôle des dépenses, puis recommander des améliorations;
préparer le budget chaque année et l’état de l’évolution de l’encaisse tous les trois mois;
coordonner et superviser la vérification comptable annuelle;
veiller à faire préparer tous les rapports de fin d’exercice destinés aux bailleurs de fonds;
établir des plans pour la collecte de fonds;
préparer le rapport financier pour l’assemblée générale annuelle.

Les membres d’un conseil doivent rendre des comptes quant à la façon dont ils ont utilisé les fonds publics et géré les actifs et les ressources de l’organisme. C’est un des aspects importants du mandat de confiance qu’ils assument.
Les pages qui suivent vous aideront à évaluer les forces comme les faiblesses de la gestion financière au sein de votre organisme. Vous pourrez aussi voir dans quelle mesure chaque membre du conseil comprend les questions financières.