Relations entre membres du conseil et du personnel
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Dans la présente section :
Partenariat entre le conseil et le personnel
Politique de gestion du personnel
Fiche
Les membres du conseil et du personnel doivent s’efforcer de devenir une équipe qui cherche à offrir les meilleurs services possible avec les ressources existantes. Pour y parvenir, il doit régner un climat de collaboration et de respect mutuel entre les membres du conseil et du personnel.
Afin de créer de bonnes relations, il peut être utile d’examiner certaines des principales différences entre les rôles respectifs des membres du conseil et du personnel.
- Les membres du conseil sont des bénévoles. Les membres du personnel sont habituellement rémunérés.
- Les membres du conseil sont élus. Les membres du personnel sont embauchés.
- Les membres du conseil participent habituellement aux travaux à temps partiel. Les membres du personnel travaillent habituellement à temps plein.
- Les membres du conseil établissent les politiques. Les membres du personnel observent les politiques.
- Les membres du conseil attribuent des pouvoirs. Les membres du personnel reçoivent des pouvoirs.
- Les membres du conseil sont tournés vers l’avenir et ne prennent habituellement pas part aux tâches quotidiennes. Les membres du personnel s’occupent de l’administration quotidienne de l’organisme.
Malgré toutes les différences entre leurs rôles respectifs, les membres du conseil et du personnel ont un but commun qui est d’atteindre le but de l’organisme. En fait, un conseil efficace perçoit son travail ainsi que celui de la directrice générale ou du directeur général et du reste du personnel (rémunéré ou non) comme un partenariat entre trois groupes distincts qui ont des pouvoirs distincts.
- Le conseil, de même que ses comités, dirige l’organisme et assume la responsabilité ultime de l’ensemble de l’organisme.
- Le personnel-cadre qui administre l’organisme est responsable d’assurer le fonctionnement quotidien et de faire rapport au conseil.
- Le personnel, rémunéré ou non, veille à la mise en œuvre des programmes et des services; il est responsable des résultats obtenus à cet égard et relève du personnel-cadre.
Un partenariat entre le conseil et le personnel
Le rôle primordial du conseil est de préparer l’avenir par de saines méthodes de planification et d’élaboration des politiques. Le rôle du personnel est plutôt axé sur le présent et sur la mise en œuvre quotidienne des politiques et des programmes.
Le directeur général ou la directrice générale assure la liaison entre le conseil et le personnel, car il lui revient d’interpréter les politiques pour le personnel et de fournir au conseil des rapports sur les programmes et les services de l’organisme.
Pour assurer une répartition efficace des rôles et des responsabilités, il faut définir clairement l’imputabilité et les canaux hiérarchiques. En fait, des lignes de conduite claires sont le fondement de tout organisme.
L’organigramme ci-dessous est tiré de Board Development Learner Manual, de l’Access Network, publié en 1988 par l’Alberta Educational Communication Corp. Il montre la structure hiérarchique d’un conseil de direction.
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L’organigramme repose sur une règle fondamentale implicite : toute personne ne devrait répondre qu’à une seule autre personne. Si plus d’une personne donne des directives au personnel, ceci crée de la confusion. Des interprétations différentes des politiques et des tâches à accomplir peuvent facilement créer des conflits entre les membres du personnel et ceux du conseil.
La personne qui préside le conseil parle, au nom du conseil, au directeur général ou à la directrice générale; en retour, le ou la DG parle au conseil au nom du personnel.
À titre d’exemple, si quelqu’un du conseil s’inquiète du travail d’un membre du personnel, il devrait le dire au président ou à la présidente du conseil. Cette personne est alors autorisée à en parler avec le ou la DG qui en parlera ensuite au membre du personnel visé. De la même façon, si un membre du personnel a des problèmes concernant une politique de gestion du personnel, il devrait d’abord en parler avec le ou la DG et non s’adresser directement au conseil.
Les personnes qui président les comités et celles qui dirigent ou administrent certains programmes ou services peuvent communiquer entre elles directement. Il faut toutefois tenir au courant le ou la DG et la personne qui préside le conseil.
Cette façon de procéder peut paraître compliquée, mais elle permet de préserver les canaux d’autorité, d’imputabilité et de communication. Pour maintenir de bonnes relations, il faut une communication satisfaisante. Toutefois, le conseil devrait établir une marche à suivre en cas de problèmes irrésolus entre les divers paliers. Le mécanisme adopté pourrait être une procédure de grief.
Lorsqu’un conseil n’a pas de poste de DG ou son équivalent, il est un peu plus difficile d’appliquer la règle voulant qu’une personne ne réponde qu’à une seule autre personne. Dans ce cas, on devrait confier les rapports avec le personnel (supervision, évaluation, communication) à un seul membre du conseil (souvent, celui présidant le comité de gestion du personnel).
Les rapports entre le conseil et le personnel devraient reposer sur le respect mutuel et sur la conviction que chaque personne agit de façon responsable au nom de l’organisme. Il doit y avoir un échange de renseignements et de points de vue utiles et pertinents.
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Politique de gestion du personnel
Pour maintenir de bons rapports entre le conseil et le personnel, il faut une structure où les tâches sont clairement définies. Même si le conseil délègue à son ou à sa DG la responsabilité quotidienne de gérer le personnel, il doit lui fournir des instructions précises à ce sujet. L’un des devoirs du conseil est donc de rédiger un document qui expose la politique de gestion du personnel.
L’existence d’une politique de gestion du personnel comporte plusieurs avantages.
- Un document écrit réduit les possibilités de malentendus au sujet des modalités d’embauche, des conditions de travail et des attentes par rapport au rendement.
- Chaque membre du personnel connaît clairement les conditions de son emploi au sein de l’organisme.
- Il est possible de se reporter à un document écrit en cas de griefs d’un membre du personnel ou de sanctions disciplinaires contre un membre du personnel.
- Un tel document favorise une communication claire et honnête entre le conseil et le personnel.
Les gens éprouvent un engagement par rapport aux projets, aux politiques et aux objectifs qu’ils ont aidé à déterminer. Vous devriez donc consulter les membres du personnel quand vous élaborez des politiques qui serviront à orienter leur travail. Le conseil peut les faire participer au processus en leur demandant de rédiger une version préliminaire d’une partie du document sur la gestion du personnel et de revoir leur description de tâches. Ceci les motivera à s’engager ensuite par rapport à la réalisation des projets, des politiques ou des objectifs.
La politique de gestion du personnel devrait être aussi complète que possible afin de permettre aux anciens et aux nouveaux membres du personnel de bien comprendre tous les aspects de leurs tâches. Voici un aperçu des domaines qui devraient être traités dans une politique de ce type :
- Organisation
- Un organigramme de l’organisme indiquant les titres de postes et montrant les canaux hiérarchiques (chaque membre du personnel devrait connaître sa place au sein de l’organisme et savoir à quelle personne rendre des comptes).
- Les conditions relatives à chaque poste (emploi permanent, probatoire, temporaire).
- Une description de tâches (chaque membre du personnel devrait comprendre les principales fonctions de son poste, les domaines de responsabilité et les normes de rendement prévus pour chacun de ces domaines).
- Conditions de travail
- Les heures de travail.
- Les heures des repas et des pauses.
- Les conditions relatives au travail donné en sous-traitance.
- Le cautionnement.
- La politique antitabac.
- Toute autre modalité juridique s’appliquant au travail au sein de l’organisme.
- Dotation en personnel
- Le recrutement et l’embauche (personnel professionnel et de soutien).
- La politique de recrutement (interne ou externe).
- Les vérifications concernant les casiers judiciaires et autres infractions (par exemple, registre des agressions sexuelles), s’il y a lieu.
- La période de probation.
- La retraite.
- La démission.
- La cessation d’emploi.
- Les lettres de recommandation.
- Évaluation du rendement
- Le mécanisme d’évaluation.
- Perfectionnement professionnel
- Confidentialité
- Conflit d’intérêts
- Règles de dénonciation et de présentation de rapports d’incident, notamment pour les cas de harcèlement sexuel et d’agression
- Procédure de grief
- Sanctions disciplinaires, notamment pour les actes pouvant entraîner des sanctions.
- Cessation d’emploi
- Conditions relatives aux congés rémunérés ou non
- Les jours fériés et autres fêtes légales.
- Les vacances.
- Les congés de maladie.
- Les congés de maternité et de paternité.
- Les congés d’études.
- Les congés pour raisons personnelles (deuil et autre).
- Les absences autorisées.
- Rémunération
- Les salaires (échelons et augmentations).
- Les modalités de paiement (périodes de paie et retenues salariales).
- Les heures supplémentaires.
- La paie de vacances.
- Le paiement des congés de maladie.
- Le régime d’avantages sociaux (obligatoire, autre, régime de retraite).
- Le remboursement des dépenses (préciser lesquelles et la marche à suivre).
Il incombe au conseil de veiller à ce que l’organisme possède une bonne politique de gestion du personnel, tant pour le personnel rémunéré que pour les bénévoles. Une telle politique permet de rendre imputables les membres du conseil et du personnel.
Fiche
Board and Staff - Who does what? (PDF) (en anglais seulement)